Jelínková: Nechtějte být Harvard, hledejte vlastní unikátnost

„Dnešní vzdělávací instituce jsou jiné než v minulosti. Univerzity existují ve veřejném prostoru. Potřebujete marketing, fundraising, public affairs a další funkce, které robustně podporují výzkumné a výukové poslání a širší univerzitní cíle. Mnoho univerzit má například oddělení pro styk s veřejností, které zlepšuje vztahy s vládou. Nebo kancelář pro komunikaci, která univerzitám umožňuje jasněji prezentovat dopad výzkumu i výuky. Soukromé univerzity v některých ohledech fungují jako velké korporace. To občas vede ke kritice ze strany akademiků, kteří tuto korporatizaci vysokého školství označují za problém současnosti,“ říká Klára Jelínková, Vice Prezidentka pro informační technologie na Harvardově univerzitě.

Od devadesátých let žijete v USA. Co vás při nynější návštěvě Prahy nejvíce překvapilo?

Českou republiku navštěvuji pravidelně, protože zde mám matku a příbuzné, ale toto je má první oficiální návštěva Univerzity Karlovy. Od devadesátých let, kdy jsem zde studovala, se vše dramaticky změnilo. V současné době vedení diskutuje o nových technologických platformách, moderním vzdělávání, internacionalizaci, fundraisingu a dalších tématech, která byla tehdy nepředstavitelná. Univerzita Karlova usilovně pracuje na tom, aby rychle dohnala a předehnala své světové souputníky.

Je těžké srovnávat český a americký akademický systém, ale dokážete jmenovat největší rozdíl?

Ano, systémy jsou odlišné a je pro mě velmi těžké srovnávat. Znám jeden mnohem lépe než druhý... Co jsem však pochopila, je to, že management funguje jinak. Například mě zaujalo, že prorektorem pro PR na Univerzitě Karlově je fyzik. Na univerzitách, kde jsem v minulosti pracovala, řídili administrativní funkce obvykle administrátoři se vzděláním v dané oblasti. Dalším rozdílem mezi soukromými a veřejnými vysokými školami, jako je Univerzita Karlova, je správní rada. Na většině amerických soukromých univerzit tvoří správní radu obvykle lidé ze soukromého sektoru (generální ředitelé nebo majitelé firem), často s podnikatelským vzděláním. Správní rada se zajímá o byznysové plány, finanční udržitelnost, veřejné záležitosti atd. Mohou se ptát a v některých případech zpochybňovat „způsob, jakým jsme věci dělali“ a jako takoví mohou mít významný vliv na celou organizaci. Správní rady mohou poskytovat cennou protiváhu tradičnějšímu akademickému přístupu. Někteří akademici jsou proti tomu a nazývají to „komercializací vzdělávání“, ale může to být užitečné. Díky němu jsou univerzity konkurenceschopné vůči ostatním a může jim umožnit dosáhnout jejich cílů.

Jedním z hlavních cílů nového vedení Univerzity Karlovy je „přivést informační systém do 21. století“. Jak s tím začít? Drobnými úpravami a faceliftem, nebo od základu?

To opravdu záleží na aktuální situaci. Zásadní je výchozí stav. Facelift nebo postupná vylepšení můžete provádět pouze tehdy, pokud máte pevný základ. Bez pevného základu není postupná změna možná – musíte se pustit do transformační změny. Z toho, co jsem pochopila, je základem informačního systému Univerzity Karlovy zastaralý vlastní program, který již neodpovídá potřebám uživatelů. V takovém případě by se mělo uvažovat o jeho úplné výměně.

Máte pro Univerzitu Karlovu nějaká konkrétní doporučení?

Zdůraznila bych důležitost uživatelských zkušeností. Pokud mají lidé špatnou zkušenost, nezáleží na tom, jak krásný nebo nový systém je. Lidé musí pochopit, že všechny změny jim vlastně pomáhají.

Můžete být konkrétnější?

Samozřejmě, například na Harvardu jsme začali s tím, čemu říkáme „den v životě“. Vyzpovídali jsme pravděpodobně více než sto členů fakulty a pozorovali jsme téměř 300 zaměstnanců, abychom zjistili jejich každodenní zkušenosti s technologiemi. Takže když navrhujeme zlepšení, vycházejí z uživatelských příběhů. A každý si pak může najít to své: „Co z toho mám já?“, protože všechny změny vycházely z reálných zkušeností uživatelů. Tento přístup vychází z kvalitativního výzkumu. Podle našich zkušeností může být tento antropologický nebo etnografický přístup velmi efektivní.

Jaký je časový rámec takových změn? Vím, že se to těžko průměruje, ale mluvíme o měsících, letech?

Dám vám příklad. Velké změny, jako je systém rozvoje absolventů, nám může trvat celkem čtyři až pět let, než ho plně zavedeme. Samotné zavádění je postupné. Různé moduly se zavádějí postupně. Během změny musíme být připraveni fungovat současně ve dvou různých systémech – starém a novém.

Dalším projektem je platforma pro učení, o které jsem během přednášky na Univerzitě Karlově hovořila. Tento projekt musí být dokončen během tří let počínaje letošním létem, ale opět se jedná o postupné vydávání verzí. Někdy samozřejmě modulární systém není možný – například nový finanční nebo personální systém. To často vyžaduje přístup „velkého třesku“, kdy se vše spustí z velké části najednou. Často se stává, že postupné nebo modulární změny lidé snáze přijmou, protože jsou pomalejší a komunita má více času se přizpůsobit.

Zmiňujete absolventy. Alumni komunity a finanční podpora své alma mater má v USA dlouhou tradici, ale v České republice je to poměrně nové. Jak zapojit Čechy, aby se stali hrdými absolventy a podporovali svou univerzitu?

Klíčovým bodem je rozvíjet a podporovat komunitu absolventů a uvědomit si, že vztah není jen mezi studentem a univerzitou. Jde především o vztah mezi absolventy a všemi přáteli, které získali během studia na vysoké škole. To může být pro místa, jako je Univerzita Karlova, obtížnější. Například tento týden se na Harvardu koná Víkend absolventů, a tak zveme všechny absolventy, aby přišli a potkali se navzájem i s univerzitou.

Určitě se někteří z nich chtějí znovu podívat na Harvard, ale většina z nich přijíždí proto, že přijíždějí jejich přátelé. Přijede jejich absolventský ročník. Takže klíčovou otázkou je, jak vytvořit tento druh vztahu a umožnit univerzitě, aby byla platformou, která tyto vztahy pěstuje. A samozřejmě intenzivně přemýšlíme, jak toto zapojení podporovat. Zveme například naše významné absolventy a představujeme jejich odborné znalosti. Dbáme na to, aby naši absolventi zůstali aktivními členy naší komunity i po ukončení studia.

Univerzita Karlova je veřejná škola. Jak dělat velké změny s omezenými finančními prostředky?

Každá univerzita má větší ambice, než na co má prostředky – to je normální. Vše je o prioritách. V rámci univerzity všichni soupeříme o stejný balík peněz. Máte tedy dvě možnosti, buď zvětšit svůj díl na úkor ostatních, nebo zvětšit koláč ve prospěch všech. Proto v současné době zvažujeme investice do naší platformy pro Alumni. Tento projekt může nejen zlepšit zapojení absolventů, ale také zvýšit fundraising. S dalšími finančními prostředky můžeme udělat více.

Na vysoké úrovni musí mít každý projekt ekonomický důvod. Musí odpovídat na to, k čemu bude sloužit a co se po jeho realizaci změní, nebo odpovídat na otázku, jaká je návratnost investice. Na základě byznysového plánu pak určujeme priority financování.  Dobrý byznys plán pomáhá vysvětlit, proč a jak byly peníze vynaloženy. Musíte být dobrým vypravěčem a používat data a uživatelské příběhy. Musíte dobře argumentovat, abyste systém obhájili. Jako CIO musím umět Harvardu říct, proč by měl investovat do technologií.

Jaká je podle vás budoucnost vzdělávání?

Úlohou univerzit je od počátku jejich vzniku tvořit a šířit znalosti. Podle mého názoru by toto poslání mělo zůstat stejné. Zároveň je ale vysoké školství ohroženo, lidé zpochybňují jeho hodnotu. Proto musíme zlepšit komunikaci a být v šíření znalostí inkluzivnější. Univerzity jsou vynikající v psaní akademických článků a vytváření znalostí, ale tyto akademické články nejsou přístupné široké veřejnosti. Musíme se více snažit, aby lidé chápali, proč je náš výzkum důležitý a jak mění životy lidí.

Je velmi důležité, aby společnost i nadále důvěřovala vzdělávání a plnila náš hlavní cíl – vytvářet a šířit znalosti. Rozvíjející se technologie bychom měli využívat ke komunikaci k široké veřejnosti. Měli bychom vzít akademickou práci, přeložit ji do článku, který si může kdokoliv přečíst a pochopit jeho dopad, a pak využít sociální média, jako je Twitter, abychom zvýšili povědomí o tom, co jsme objevili. Tento přístup se opírá o propracovaný marketing, segmentaci publika a zacílení informací podle zájmů čtenářů. Pokud lidé uvidí, že témata, která jsou pro ně důležitá, jsou součástí výzkumné agendy, je pravděpodobnější, že univerzitu podpoří.

Nové technologie nejsou jen o hardwaru a softwaru, důležitou součástí jsou lidé. Jak motivujete akademiky a zaměstnance, aby se učili a používali nové technologie?

To je těžký problém pro nás všechny. Technologie se vyvíjejí velmi rychle a pro lidi může být obtížné držet s nimi krok. Může se zdát, že IT oddělení neustále něco mění, ale ve skutečnosti se jen snažíme držet krok se změnami, které se dějí v ekosystému dodavatelů. To může být těžké. V případě specifických problémů, jako je kybernetická bezpečnost, můžeme školení nařídit. U jiných otázek se snažíme lidi motivovat a ukázat jim, že školení může být přínosné a pomoci jim při práci. Snažíme se jim také jednoduše poskytovat potřebné informace. Vytvořili jsme například znalostní databázi založenou na častých dotazech v našem helpdesku.

V rozhovoru pro Reflex (leden 2022) jste uvedla, že nemáte kariérní cíle, ale pracujete pro univerzity, které mají zajímavý úkol k řešení. Jaký by byl ten další, který by vás zajímal?

Jedním z několika zajímavých problémů, které Harvard řeší, je otázka „budoucnosti vzdělávání“. Zpráva této pracovní skupiny je k dispozici online. Tato otázka je super zajímavá a v jejím rámci se ptáme, jak můžeme použít technologie a vytvořit lepší a inkluzivnější vzdělávání.

Těžko říct, jaká bude další otázka... Ale například by mě zajímalo: „Jak technologie formují společnost?“ Technologie mají jak kladné, tak záporné stránky. Řekněme, že jakkoli je generativní umělá inteligence mocná, její síla se obrací oběma směry. V mnohém může pomáhat, najednou máte lékaře, kterým AI může pomáhat jako nekonečná a vždy aktuální referenční příručka. Ale má i svou temnou stránku. Může se vydávat za lidi a měnit jejich vnímání.

Umělá inteligence vyvolává také mnoho etických otázek, například když vytvoří píseň ve stylu jiného umělce nebo za vás napíše seminární práci. To všechno jsou otázky, které mě zajímají. Mnoho univerzit se těmito otázkami zabývá, ale často je to prezentováno jako akademická otázka. Podle mého názoru je to také otázka aplikované vědy. Existuje výzkum, který univerzity provádějí, ale zároveň pokud se nezmění průmyslové postupy Microsoftu, Facebooku, Googlu, Amazonu a dalších, nebudou mít tyto myšlenky tak široký dopad, jaký potřebujeme. Nalezení řešení, jak propojit výzkum a technologické dopady, by mohlo být velmi zajímavé.

Chcete na závěr ještě něco dodat?

Dovolím si citovat Larryho Bacowa, odcházejícího prezidenta Harvardu, který řekl: „Lidé věnují Harvardu příliš mnoho pozornosti.“ Všechny univerzity se ptají, co dělají Harvard, Yale, Princeton, Stanford a Oxford a jak je můžeme napodobit? Nemyslím si, že je to správná otázka. Otázka by měla znít, co může Karlova univerzita dělat, co nikdo jiný nedokáže. Jaké jsou otázky, které jsou relevantní pro společnost v České republice, nebo dokonce v Evropě a ve světě.

Nalezení jedinečného úhlu pohledu je klíčem k úspěchu, stejně jako řešení důležitých společensky relevantních problémů. S úspěchem v této oblasti přicházejí výhody a prestiž. S pokusy o kopírování ostatních nikoliv. Jak řekl hokejista Gretzky: „Bruslím tam, kde puk bude, ne tam, kde už byl.“

V magazínu Forum píšeme o absolventech UK. Ale promocí to nekončí! Zůstaňte v kontaktu se svou alma mater i vy a buďte součástí společenství Univerzity Karlovy i nadále prostřednictvím Klubu Alumni.