Prorektor pro třetí roli UK Martin Vlach se zamýšlí nad posláním strategických dokumentů různého typu. Ptá se, kdo tato kvanta materiálů a dlouhé texty nejen formálně schvaluje, připomínkuje či bere na vědomí, ale skutečně čte a používá při rozhodování.
Jsou to veliké a složité – řekněme – komplexní dokumenty. Strategické! Určují směr a chod celé vážené instituce v dlouhodobém výhledu. Tím hlavním dokumentem na Univerzitě Karlově je Strategický záměr. Nutno přiznat, že je vlastně docela racionalizovaný – soustředí se „jen“ na tři klíčové oblasti a dvanáct priorit, obsahuje manažerské shrnutí a snaží se být čitelnější než řada jiných mnohostránkových materiálů. Jde o text, který schvaluje rektor, projednává kolegium rektora, rozšířené kolegium rektora, Vědecká rada UK, Akademický senát UK i správní rada. A vše se následně naplňuje prostřednictvím „každoročních plánů realizace“.
Když jsem ještě nebyl prorektorem UK, vlastně mi ani nedocházelo, jak obrovské množství času a energie se spotřebuje nejen na samotný Strategický záměr, ale též na psaní dalších strategických dokumentů, koncepcí, plánů, bilančních zpráv a jejich snad až „nekonečných“ aktualizací a materiálů do všemožných orgánů. A trochu kontroverzně si občas kladu otázku: kdo tato kvanta materiálů a dlouhé texty vlastně reálně čte? Nejen formálně schvaluje, připomínkuje či bere na vědomí, ale skutečně čte, věcně promýšlí a používá při zásadním rozhodování?
Kromě toho máme na Karlovce – a pardon, pakliže snad na některý dokument zapomenu nebo něco nepřesně pojmenuji, protože výčet opravdu nemá nikoho opomíjet či se dokonce někoho dotknout – pěkná kvanta dalších strategií a akčních plánů. Namátkou: od Strategie internacionalizace, Strategie udržitelného rozvoje, Akčního plánu HRS4R / HR Award, Plánu rovných příležitostí, Strategie interní komunikace přes koncepce digitalizace, strategie celoživotního vzdělávání, užívání umělé inteligence až třeba po plány v oblasti kvality či otevřené vědy. Zcela jistě výčet úplný není. A nezapomínejme také na strategické dokumenty jednotlivých fakult i dalších součástí univerzity.
Heretická otázka: Kdo je čtenář?
Kdo je skutečný čtenář těchto (často dlouhatánských) textů? Samotné vedení Univerzity Karlovy? Rektor? Kolegium rektora? Děkani sedmnácti fakult? Kolegia děkanů? Senátoři? Akademická obec, ministerstvo, zaměstnanci anebo v zásadě „všichni“ – tedy reálně takřka „nikdo“? A nejde zdaleka jen o naši univerzitu. Podobných strategických dokumentů má Česko fůru. Vezměme si jen namátkou: Strategický rámec České republiky 2030 s výhledem do roku 2050, programové prohlášení Vlády ČR, Hospodářská strategie Česko: Země pro budoucnost 2.0 nebo Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2030+ či Národní RIS3 strategie 2021–2027. A tak dále.
Tolik dokumentů, tolik vizí, ale hlavně tolik úsilí a lejster! Ruku na srdce: mají reálně smysl, jaký od nich očekáváme? Přinášejí nalinkované vize, které nás vedou do zářné budoucnosti? A dodržujeme vytčené linky a trasy? Když vezmu jen Univerzitu Karlovu, tak formálně se naplňování strategických dokumentů UK sleduje hned několika způsoby: tedy ročními plány realizace, bilančními zprávami o plnění plánů, výroční zprávou o činnosti, výroční zprávou o hospodaření, vlastní hodnotící zprávou, zprávou o vnitřním hodnocení kvality a obdobnými dokumenty fakult a dalších součástí. Mimochodem: pravidla systému zajišťování a vnitřního hodnocení kvality UK výslovně uvádějí, že bilanční zpráva o plnění plánu realizace strategického záměru se zpracovává každoročně a rektor ji předkládá Akademickému senátu UK k vyjádření. A právě zde začíná ten každoroční koloběh veškerých zdůvodňování, doplňování, aktualizací, vykazování a přepisování. Někdy mám intenzivní pocit, že významná část našeho nynějšího akademického života vlastně spočívá v tom, že sobě a ostatním vysvětlujeme, proč jsme splnili či nesplnili to, co jsme si předtím sami napsali do nějakého dokumentu.
Vlastně mi dřív přišlo zarážející (ale systém už mne asi trochu „omlel“), jak často jsou zmiňované strategické texty psány velmi obecným a jaksi neosobním jazykem. „Bude podporováno“, „budou rozvíjeny kompetence“, „dojde k posílení“ a podobně. Samozřejmě – v praxi za jednotlivé řešené oblasti odpovídají konkrétní členové vedení či další uvedené osoby. Přesto někdy jako by se z odosobněných textů vytrácela samotná podstata manažerského rozhodování: co opravdu chceme udělat, kdo to má prosadit a podle čeho za několik let poznáme, zda se to skutečně podařilo. Strategické dokumenty tak občas působí dojmem, že se věci „stanou samy“, jen díky tomu, že byly správně formulovány. A to vše každopádně přináší další práci, agendy. Tedy pověstné „papírování“, byť – často naštěstí –bez papíru a víceméně digitálně. Přesto mi nedá se sám sebe ptát, zda tolik „strategických dokumentů“ potřebujeme. Zda pomáhají. Zda mají přínos. A zda nás spíše nezahlcují něčím, co bychom ani nemuseli řešit, kdybychom se jasně shodli na elementárních cílech. Na dobré výuce, skvělé vědě, viditelné třetí roli a odpovědnosti ke světu kolem nás – k přírodě a lidem.
Místo řešení zvláštní literatura
Někdy mi přijde, jako bychom zaměnili vytvoření strategického dokumentu za opravdové splnění úkolu. Strategie je hotová, schválená, odhlasovaná – a tím jako by byla práce dokončena. Nebo ne? Jenže skutečná strategie nerovná se napsání textu. Je o rozhodnutí, co skutečně udělám, co naopak neudělám a za co jsem ochoten nést osobní a plně jmenovitou odpovědnost. S rozmachem umělé inteligence (AI) je navíc zřejmé, že generovat obsáhlé – a někdy bohužel i zcela bezobsažné – dokumenty nebylo nikdy v dějinách lehčí. A férově přiznávám, že AI občas používám také. Někdy pro první návrhy textů, jindy právě pro shrnutí těch dlouhých (strategických) materiálů, které už dnes člověk téměř nemá šanci celé poctivě přečíst. A možná právě to je další signál změny: pokud začínáme potřebovat umělou inteligenci hlavně proto, abychom zpracovali množství textů vytvořených jinými lidmi či jinými systémy, není něco špatně už v samotném rozsahu a stylu těchto dokumentů?
A proto vybízím v době sílící AI k obecnějšímu zamyšlení, zda by tyto důležité strategické dokumenty neměly být výrazně kratší, jasnější, věcně konkrétnější a více zaměřené na skutečné priority, na jasná rozhodnutí a srozumitelnou odpovědnost osob. Zkrátka aby byly takové, jaké je ještě v lidských možnostech přečíst, vstřebat – a také dodržovat. Brát vážně.
Vím, že jsme univerzita, že chápeme svět v jeho složitosti a komplexnosti. Zároveň ale věřím, že jsme komunita, která se na podstatných věcech dokáže shodnout. Že víme, co skutečně chceme. Možná by některé strategické priority mohly být formulovány mnohem jednodušeji: třeba že „otevřeme návštěvnické centrum Univerzity Karlovy“ (a řekneme si, kolik to bude stát, kde na to vezmeme a co to má během několika let přinést), že „zvýšíme počet doktorandů“, že „opravíme konkrétní budovu“, „získáme více zahraničních akademiků“… A po roce si poctivě říct: splnili jsme – nesplnili jsme – splnili jen částečně. A proč. Mám totiž trochu obavu, abychom ze strategických dokumentů postupně místo nástroje řízení nevytvořili spíše zvláštní literární žánr institucí – text, který vzniká, schvaluje se, archivuje a často slouží hlavně jako důkaz, že „tu strategii máme“. Jenže! Samotná existence dokumentu sama o sobě neznamená, že podle něj skutečně řídíme, rozhodujeme nebo měníme realitu kolem nás.
